Con 18 años entró en una cocina para no salir del sector. A los 30, Albert Marí ha hecho el recorrido completo: de los fogones a la dirección, y de Ibiza a Barcelona, San Sebastián, Normandía y, ahora, Tenerife. Formado en el CETT de Barcelona y con un máster por el Basque Culinary Center, pasó por hoteles y restaurantes de la isla —del Hotel Ibiza Playa al Restaurante Calma, donde llegó a jefe de cocina— antes de dirigir operaciones en el grupo CBbC (Cala Bassa Beach Club) y aterrizar en Tenerife como director de alimentos y bebidas.
Hace casi un año dio el salto por su cuenta. Fundó AM – GastroConsulting, una consultora para negocios gastronómicos que audita cuentas, márgenes y procesos y ayuda a que los locales ganen dinero de forma sostenible. Reside en Tenerife, pero viaja de forma constante a Ibiza, la isla donde empezó y a la que sueña con llevar sus servicios. Desde esa doble mirada dibuja los males que atraviesan al sector: la rotación del personal, los costes mal calculados y una falta de base que, avisa, se aprecia también en la isla.
Atendió a La Voz de Ibiza por teléfono desde Tenerife. Su mensaje de fondo es un aviso para muchos empresarios del sector: «Muchos, al abrir un restaurante, se olvidan de cimentar las bases».
De la cocina a la dirección
— ¿Qué te llevó de la cocina a la gestión?
— Al llegar a jefe de cocina en un restaurante independiente ya has tocado techo; es lo máximo que hay dentro de la cocina, salvo que entres en un gran grupo. Yo quería más: me gusta gestionar y llevar el conjunto, no solo un departamento. Por eso hice el máster y pasé por la dirección de operaciones en el grupo CBbC y por la de alimentos y bebidas de su hotel en Tenerife.
— ¿Y por qué diste el salto a montar tu propia consultora?
— Quería construir mi propio camino y tomar las decisiones de mi vida profesional. En una empresa el trabajo puede volverse monótono: siempre haces lo mismo. Esto me permite conocer muy de cerca la situación de cada restaurante, cliente u hotel. Cada uno es un reto distinto: hay que saber qué necesita y qué no, y el trato es muy personalizado.
Los males del sector
— ¿Qué problemas se repiten en los negocios que visitas?
— Lo que más me encuentro es la falta de talento y de equipo humano, y la gran rotación que hay en la restauración. Parece que aún no se ha dado con la tecla de cómo retener el talento; muy pocas empresas saben hoy cómo hacerlo. Es el primer gran problema al que se enfrenta el sector.
— ¿En qué áreas cuesta más retener a la gente?
— En todas, tanto en sala como en cocina. Antes era vocacional, una carrera profesional. Hoy se usa como un trabajo de paso, para estudiantes o para sacar unos ingresos extra mientras la gente estudia o decide a qué dedicarse.
— ¿Cómo abordas ese cambio con los negocios?
— Después del COVID, que fue un antes y un después, el trabajador busca conciliación y tiempo personal. Antes primaba el trabajo y llevar dinero a casa; hoy se busca el equilibrio. En la restauración había muchos turnos partidos, horarios rotativos y días libres alternos, y en temporada se libra poco. Yo intento que el trabajador tenga su tiempo personal sin que eso le suponga al empresario un sobrecoste ni menos ingresos a fin de mes.
— ¿Qué otro gran desafío detectas?
— Que muchos, al abrir un restaurante o antes de montarlo, se olvidan de cimentar las bases. Un restaurante es una empresa, no una casa de comidas que da de comer a la gente y ya está. Antes de abrir hay que tener muy claros los costes: lo que cuesta crear un plato, el personal, cuánto vas a facturar, a qué precio vendes y ese punto de equilibrio a partir del cual el negocio empieza a ser rentable. Montas un restaurante para ganar dinero.
— Un error muy habitual es no subir precios…
— Sí. Muchos llevan años sin modificarlos y no ven que los gastos no paran de subir: las mercancías, las nóminas, los impuestos, el alquiler, los gastos fijos… todo sube cada año un porcentaje. Si no subes los precios acorde a eso y a la calidad del servicio que se ofrece, llega un punto en que vendes igual o un poco más, pero cada año ganas menos que el anterior. Hay que estar muy atento: cuando suben las cosas, subes el precio.
Cómo trabaja
— Llevas casi un año con AM – GastroConsulting. ¿Cómo es el proceso con un cliente nuevo?
— El primer paso es una auditoría. Puede nacer de que el cliente detecte un problema o de que yo, con visión de calle, perciba cosas. Le pido datos, miramos facturación, gastos, compras, coste de personal, márgenes… A partir de ahí salen unas pautas y una ruta trazada. Si se quiere colaborar, le damos forma para llegar a los números donde deberían estar.
— ¿Cuánto dura este proceso?
— La auditoría, según el volumen del negocio, entre una semana y quince días; luego se entrega el documento y hacemos una reunión. Si se pone en práctica, todo el trabajo se ejecuta en unos 60 a 90 días.
— ¿Puedes contar un caso de cómo trabajas?
— Sí. Un cliente, una discoteca-pub, quería mejorar sus gastos de personal y de compras. Hicimos una auditoría y un estudio de escenarios. Servían las copas a ojo, según cada camarero, así que le planteé qué pasaría si midiera cada combinado con un medidor, a la medida estándar. Al ver los números, se dio cuenta de que, vendiendo lo mismo, su facturación subiría un 20% al mes. Para él, son bastantes miles de euros. Llevaba tres años sin subir el precio de las copas mientras los gastos no dejaban de subir. No lo veía así.
La mirada sobre Ibiza
— Has trabajado en varias plazas. ¿Se gestiona igual el sector en todas?
— No, hay diferencias. En San Sebastián el amor por la gastronomía es mucho mayor, con el Basque Culinary Center detrás. En Barcelona hay más variedad y trabajo casi todo el año. En Ibiza pasa lo contrario: la gente está acostumbrada a trabajar a destajo cinco, seis o siete meses, porque sabe que en ese tiempo tiene que ganar lo que necesita para vivir todo el año. Y en Tenerife hay mucha más hotelería que restauración, con un convenio de hotel muy bueno para el trabajador —dos días libres consecutivos, 48 días de vacaciones— y salarios inferiores a los de la península, y mucho más bajos que en Ibiza. En todos los casos, con buenas bases y buena gestión la rotación es menor y cobras los precios acordes a tus gastos.
— ¿Te gustaría volver a la isla con estos servicios?
— Sí. Resido en Tenerife, pero viajo constantemente a Ibiza. Quiero trabajar con gente de aquí, de Canarias, y de la isla, y seguir expandiéndome. Lo que pasa es que ahora no puedo estar tanto en Ibiza como para hacer ese trabajo de ir a tocar puertas.
— ¿Ves en Ibiza los mismos problemas que describes en otros sitios?
— Lo veo cada vez que voy. Muchos locales cierran, otros abren y duran poco. Los que ya existen, si no tienen todas las previsiones hechas, van a menos en su beneficio cada año. No hay expansión: el pequeño empresario que abre un restaurante no monta un segundo, porque no le llega el dinero o porque no tiene tiempo, metido de lleno en su local.
— ¿Hay que cambiarle el chip al empresario de la isla?
— Al final, lo que hago es ayudar a que el negocio funcione económica y sosteniblemente, que se mantenga en el tiempo y que el propietario disponga de más tiempo para sí mismo, que no sea un esclavo de su trabajo. Esa es la idea de este trabajo.
